Guido De Padt - Regeringscommissaris voor een efficiënte overheid

Guido De Padt licht beleid toe in Kamercommissie Financiën en Begroting       

Op woensdag 20 januari 2010 stond Guido De Padt, Regeringscommissaris voor de Interne Audit van de Federale Overheid, de Kamercommissie Financiën   en Begroting te woord over zijn beleid. Hoofdlijnen van zijn discours waren het belang van de oprichting van het Auditcomité van de Federale Overheid en de rol die hij wil spelen als ‘hulplijn’ voor de 22 overheidsdiensten die onder zijn bevoegdheid vallen.

Hierbij vindt u de integrale tekst van zijn discours.

 

Uiteenzetting van Regeringscommissaris De Padt

in de Kamercommissie Financiën en Begroting (20/01/10)

 

Mijnheer de Voorzitter, Beste ex-collega’s,

Het is met groot genoegen dat ik u vandaag kom toelichten waarmee ik, alsook mijn medewerkers, de voorbije maanden inhoudelijk bezig zijn geweest. En, nog belangrijker is u te kunnen toelichten welke acties wij in het komende anderhalf jaar van deze legislatuur nog zullen ontplooien.

U weet ongetwijfeld dat mijn opdracht volgens het Koninklijk Besluit van 17 juli 2009 vierledig is:

1. Een voorstel doen van proces voor de invoering van de interne audit in de federale overheidsdiensten.
2. Die invoering van de interne audit voorbereiden, opstarten en er een tijdspad voor uittekenen.
3. Een Federaal Auditcomité oprichten dat toezicht houdt op dit alles.
4. En tenslotte: de transitie van een controle a priori naar een controle a posteriori begeleiden in samenspraak met de Inspectie van Financiën.

Het gaat dus om een vrij specifieke en technische opdracht waarover ik u eerst wat achtergrondinformatie wens te geven.

-       Dans le libellé de ma mission, il n’est question que d’audit interne. Or l’audit interne ne constitue que la dernière pièce d’un ensemble de processus et de procédures destinés à fournir aux fonctionnaires dirigeants d’une organisation l’assurance que celle-ci fait ce qu’elle doit faire, en d’autres termes qu’elle atteint ses objectifs ET qu’elle le fait d’une manière ordonnée, efficace, économe, éthique et écologique.

 

-       Het geheel van die processen en procedures noemt men vaak “interne controle”-maatregelen, maar eigenlijk omschrijft de term “interne beheersing” beter waar het om gaat.

Want het gaat meestal niet om “controle” in de zin van “inspectie”, maar om “controle” in de zin van “beheersing” zoals men bijvoorbeeld een voertuig beheerst of onder controle heeft.

Deze maatregelen van interne beheersing kunnen zowel van technische aard zijn (controlevelden in ICT-toepassingen), als van organisatorische aard (het verlenen van exclusieve machtigingen om transacties te kunnen doen, de invoering van een vierogen-principe voor sommige transacties).

-       Eén en ander dient te gebeuren met toepassing van internationale standaardnormen, nl. het COSO-model van het Comittee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission en de hoofdlijnen die zijn vastgelegd door het INTOSAI (dit is de wereldwijde koepelorganisatie van nationale rekenkamers) inzake normen voor interne controle binnen de overheid.

Overheidsdiensten kunnen ook verder gaan en een organisatiewijd risicobeheer volgens COSO/ERM invoeren.

Het COSO-model reikt een aantal technieken en methodologieën aan om te komen tot een goede organisatiebeheersing.

Daarbij moeten de leidinggevenden eerst duidelijk hun strategie en doelstellingen  omschrijven (missie, visie, managementplannen enz.).

Vervolgens moeten de risico’s die  deze doelstellingen omringen, bepaald en geprioritiseerd worden.

En tenslotte moeten voor de risico’s, waar dit nodig wordt geacht, interne beheersingsmaatregelen worden opgezet.

-       La pièce finale de cet ensemble de mesures de maîtrise de l’organisation est l’audit interne. Celui-ci vérifie si les mesures de maîtrise interne qui sont prévues, sont pertinentes et si, dans la pratique, elles sont bien appliquées.

 

Permettez-moi de rapidement illustrer par un exemple pratique la différence qui existe entre la maîtrise interne et l’audit interne. 

Ik denk hierbij aan een overheidsdienst die betalende vergunningen aflevert om burgers of ondernemingen een bepaalde activiteit te laten ontplooien (bv. vaarbewijzen).

De overheidsdienst stelt zich in dat verband bijvoorbeeld tot doel:

• Het percentage verkeerdelijk toegekende of verkeerdelijk geweigerde vergunningsaanvragen te beperken tot minder dan 0,5%.
• Binnen de maand een positief of negatief antwoord te bezorgen op de vergunningsaanvraag.
• Het jaarlijks binnengekomen bedrag voor deze vergunningen perfect overeen te laten stemmen met het aantal vergunningen maal de bijdrage per vergunning.

Maatregelen van interne beheersing zijn dan bijvoorbeeld:

• Zorgen dat in het elektronisch aanvraagformulier foutieve invoeringen  automatisch worden gesignaleerd aan de aanvrager.
• Zorgen dat er bij de elektronische toekenning automatische procedures zijn die verifiëren of er bijvoorbeeld geen vergunning van klasse A wordt toegekend als de aanvraag een vergunning klasse B betreft.
• Registreren op welke dag een vergunningsaanvraag precies is binnengekomen en op welke dag het antwoord precies is buitengegaan.
• Systematisch nagaan of de bedragen die cash en via overschrijving zijn binnengekomen overeenstemmen met het aantal toegekende vergunningen.

La tâche de l’audit interne consiste à par exemple vérifier si l’enregistrement du jour de la demande se déroule bien et si l’adéquation entre le nombre de licences délivrées et les montants perçus se fait bien de manière systématique.

-       Maar interne audit gaat ook verder. Interne audit kan adviezen geven aan de leidinggevende als hij van oordeel is dat de werking van de organisatie hierdoor effectiever, zuiniger, efficiënter, ethischer of ecologischer zou kunnen verlopen.

Om terug te komen op mijn voorbeeld, zou interne audit kunnen voorstellen dat voortaan alle vergunningsaanvragen van ondernemingen verplicht elektronisch zouden gebeuren (om minder fouten te maken en sneller te kunnen afleveren) of dat er beter geen cash-betalingen meer zouden worden aanvaard (om fraude te vermijden).

-       Samenvattend :

 

Interne beheersing is dus een geheel van processen en procedures die in de organisatie verweven zitten om ervoor te zorgen dat de organisatie zijn doelstellingen op een efficiënte wijze behaalt.

Interne audit gaat na of dit geheel van processen en procedures wel goed wordt toegepast op het terrein en geeft daarnaast tips om de organisatie beter en efficiënter te doen werken.

Dans les services publics fédéraux, ces mesures de maîtrise interne et d’audit interne sont peut-être plus abstraites que dans les entreprises, mais elles n’en sont pas moins cruciales,  étant donné que l’on travaille avec l’argent du contribuable.

Concreet heeft mijn opdracht  betrekking op in totaal 22 overheidsdiensten, die samen 5,6 miljard overheidsuitgaven vertegenwoordigen, en op ongeveer 66.000 ambtenaren.

In Nederland zijn de eerste interne auditdiensten al opgestart in de jaren ‘30 van de vorige eeuw en sinds midden jaren ’80 had elke Rijksdienst er zijn eigen Auditdienst.

In Zweden zijn er al sinds begin jaren ’60 uitgebreide auditactiviteiten bij de overheid. Sinds eind jaren ’60 is men daar ook al bezig met performantie-audits.

Ook in het Verenigd Koninkrijk bestaat een lange traditie van interne audit bij de overheid. De eerste “Exchequer and Audit Departements Act” dateert er al van 1866.

Dans notre pays, sous l’impulsion des réformes Copernic, cette nécessité s’est fait sentir depuis la fin des années’90.

Ces réformes entendaient parvenir à une modernisation du fonctionnement de l’appareil de l’état en donnant plus de liberté aux fonctionnaires dirigeants quant à la manière de réaliser les objectifs imposés, mais en les obligeant ensuite à devoir en rendre compte.

In die filosofie paste een overgang van de eerder formalistische, puur budgettaire controletechnieken naar een cultuur van deugdelijke systemen van interne beheersing, gekoppeld aan steekproefsgewijze controles achteraf door interne auditdiensten.

De reglementaire bepalingen hieromtrent uit 2001 en 2002 werden in het algemeen maar in bescheiden mate opgevolgd, ook en vooral omdat andere elementen uit de Copernicus-hervormingen (zoals de oprichting van beleidsraden) dode letter bleven.

In 2007 werden dan drie nieuwe Koninklijke Besluiten genomen.

• Het eerste ivm interne controle of interne beheersing
• Het tweede ivm interne audit
• Het derde ivm de oprichting van een Federaal Auditcomité

Begin 2009 was er echter nog maar weinig vooruitgang geboekt bij de concrete tenuitvoerlegging van de drie KB’s. Om hierin verandering te brengen heeft de regering mij in juli 2009 dan met deze taak belast.

Overigens stelt ook het Rekenhof in haar jaarverslag dat bij het uitblijven van een integraal interne controlesysteem en een interne auditdienst er belangrijke hiaten blijven en niet alle mogelijke risico’s adequaat worden afgedekt.

*********************************************************************

Het zal u niet verbazen als ik u vertel dat wij in de zomermaanden van vorig jaar ongeveer van nul zijn moeten vertrekken.

In alle federale overheidsdiensten bestaan wel specifieke interne beheersingsmaatregelen, maar meestal

• maken die geen deel uit van een overkoepelend risicobeheer
• maken zij te weinig gebruik van moderne ICT-technieken
• en zijn zij slechts in beperkte mate gedocumenteerd

 

Il est dès lors difficile pour bon nombre d’administrations de construire sur une telle base un service d’audit interne fonctionnant correctement.

Selon le rapport de la Cour des Comptes [fin 2008], seules 6 entités fédérales avaient déjà commencé à le faire.

Il existait en outre une série de problèmes formels en matière de rapportage et de lignes d’évaluation, du fait que le Comité fédéral d’audit n’était pas encore installé.

Il est somme toute important de savoir qu’au SPF Budget & Contrôle de la Gestion, seule une poignée de gens du service Management Support était chargée de la mise en oeuvre de ces arrêtés.

Vanuit die moeilijke startpositie en ook vaststellende dat een cultuuromslag een grote uitdaging zou zijn, heb ik een actieplan opgesteld gebaseerd op 5 grote assen:

1. Oprichten van het Auditcomité voor de Federale Overheid (ACFO)
2. Verbeteren van de interne controlesystemen en begeleiden van de oprichting van interne auditdiensten
3. Optimaliseren van de controleketting om te komen tot een systeem van single audit
4. Voorstellen van transversale onderzoeken
5. Samenwerken met Ambtenarenzaken voor het opmaken van bestuursovereenkomsten en efficiëntiepacten

Laat mij die assen even met u overlopen.

 

1. De eerste as, het oprichten van het Auditcomité voor de Federale Overheid (ACFO) was voor ons primordiaal

Het ACFO is namelijk de hoeksteen bij de uitbouw van de interne auditactiviteiten. Dit orgaan waarborgt immers de onafhankelijkheid van deze activiteiten en ziet toe op de doeltreffendheid en de kwaliteit ervan. Audit is immers niet mogelijk indien men niet kan rapporteren aan een onafhankelijk orgaan.

Bovendien versterken de volgende elementen de noodzaak tot een snelle oprichting van het ACFO:

1)     Momenteel zijn er reeds interne auditactiviteiten binnen sommige departementen, zonder dat evenwel de onafhankelijkheid kan worden gewaarborgd bij gebreke aan het bestaan van het ACFO.

2)     In onze opdracht tot implementatie van interne audit bij de federale overheid kan de expertise van het ACFO en meerwaarde betekenen.

3)     In het KB omtrent de interne auditactiviteiten is het ACFO essentieel,  aangezien

-        het aanbevelingen dient te verstrekken over de keuze van de organisatieregeling van interne audit ;

-        het de verantwoordelijken van de interne auditcellen mee dient te selecteren en hun functieprofielen mee helpt bepalen.

 

Het ACFO kan elke moeilijkheid bij de uitvoering van het KB betreffende de interne auditactiviteiten binnen sommige diensten van de federale uitvoerende macht aanhangig maken.

 

Nous avons lancé l’appel aux candidats à un mandat de membre du Comité d’audit, le 29/10/2009 par avis publié au Moniteur belge. La procédure a été clôturée le 30 novembre.

Nous avons reçu 44 actes de candidature dont 14 francophones et 30 néerlandophones.

Fin de l’année dernière, nous remettions au gouvernement notre avis concernant la composition du Comité d’audit. 

Il appartient à présent au Conseil des Ministres de se prononcer le plus rapidement possible. 

Nous nous attendons à ce que la décision tombe très prochainement.

 

Ik wil tevens opmerken dat de verdere medewerking van de ministers en leidinggevenden van cruciaal belang is: zij moeten immers na de oprichting van het Auditcomité onder meer ervoor zorgen dat :

• (minstens) de primaire of kernprocessen beschreven worden
• er een risicoanalyse gebeurt mbt tot de doelstellingen
• dat de aanvaardbare risiconiveaus bepaald worden – dit geldt ook voor de beleidsdoelstellingen (minister)
• dat de nodige maatregelen genomen worden met betrekking tot de niet aanvaarde risico’s
• er een jaarverslag over de werking van het risicobeheer en het interne controlesysteem komt
• de stand van zaken van de huidige structuren en evaluatiesystemen van de organisatie medegedeeld wordt aan het ACFO (binnen de 6 maanden na de opstart)
• er een voorstel voor structuur en inrichting van de interne auditactiviteiten voorgelegd wordt aan het ACFO, met inbegrip van het functieprofielen van het hoofd van de auditdienst.

 

Voor al deze taken en verplichtingen ben ik uiteraard bereid en voor een stuk ook vragende partij, om samen met de dienst Management Support van de FOD B&B te fungeren als faciliterende en ondersteunende partij

 

2. Een tweede as strekt tot het verbeteren van de interne controlesystemen en het begeleiden van de oprichting van interne auditdiensten

 

Pour ce deuxième axe plus fondamental encore, nous avons logiquement commencé par établir un état des lieux concernant la maîtrise interne et l’audit interne.

Afin d’avoir une image précise, fin de l’année dernière, nous avons fait parvenir un questionnaire détaillé aux 22 services publics qui tombent sous le champ d’application des AR. 

La plupart des administrations ont déjà renvoyé leur réponse à ce questionnaire et nous sommes actuellement occupés à exploiter ces données.

Ik ben ook  volop bezig met een kennismakingsronde van de leidinggevenden van de 22 administraties om heel concreet te kunnen vaststellen waar elke dienst precies staat, welke de resterende hinderpalen zijn en hoe die kunnen worden weggewerkt. Ik leg er daarbij steeds de nadruk op dat wij geen zoveelste controle-instantie willen zijn, maar dat één en ander juist de controlelast zou moeten verminderen. Tevens benadruk ik telkens dat mijn RC een partner in management wil zijn.

Uit de eerste bezoeken kunnen we alvast afleiden dat de situatie op het vlak van interne beheersing sterk verschilt van administratie tot administratie.

Om deze situatie helder in kaart te brengen zullen wij trouwens, zowel voor de interne beheersing als voor de interne audit, een maturiteitsmodel opstellen. Dat model zal gebaseerd zijn op internationale standaarden terzake. Ook het Rekenhof zal hieraan meewerken.

De verwachtingen naar ondersteuning door het regeringscommissariaat vertonen eveneens een aantal verschillen, maar een aantal zaken komen steeds terug:

• de vraag naar een snelle oprichting van een overkoepelend Federaal Auditcomité ;
• de  nood aan een concreet draaiboek en passende ICT-ondersteuning ;
• de vraag naar ondersteuning inzake de HR-aanpak.

 

Dans ce cadre, nous donnerons corps à un plan d’action par une formule de “formations – actions” découpée en autant d’étapes qui forment la suite logique de la réalisation du contrôle interne selon la référence du Coso à savoir:

1. Évaluer son environnement de contrôle,  c’est-à-dire les comportements qui favorisent ou nuisent à la maîtrise de la gestion et en particulier la politique d’intégrité, l’organisation claire et respectée des délégations de responsabilité, la fixation d’objectifs, etç.
2. Mesurer la performance et la mise en oeuvre d’un système de comptabilité de gestion pour mesurer le prix de revient des prestations de l’administration et donner plein effet à l’outil Fedcom
3. Développer des techniques de description des processus
4. Identifiér les risques par rapport aux objectifs définis
5. Mettre en oeuvre des mesures de maîtrise de risques
6. Et enfin, le suivi de ce dispositif : documentation des procédures, inspection, évaluation, etc.

 

Nous accompagnerons ce  processus de formations – par  

-       des instructions par voie de circulaire,

-       d’échanges d’expériences pour tirer profit des administrations les plus avancées,

-       d’un accompagnement sur le terrain,

-       d’une obligation de rédiger des rapports d’étapes,

-       d’un volet de communication,

-       d’un manuel qui puisse être la référence commune.

 

Daarnaast zullen we nagaan of de administratieve ondersteuning vanuit de Federale overheidsdienst Budget en Beheerscontrole, namelijk de dienst Management Support niet moet versterkt worden.

Deze dienst heeft immers de wettelijke opdracht om voor een methodologische ondersteuning te zorgen bij de uitbouw van de interne controle in 22 overheidsdiensten, maar het is zeer de vraag of 3 à 4 ambtenaren daarvoor op termijn voldoende zullen zijn. Uiteraard zullen wij dit laatste doen in overleg met de Minister en Staatssecretaris van Begroting.

Eveneens zal een samenwerking met de Minister van Ambtenarenzaken vereist zijn om het statuut, het loopbaanverloop, de rekrutering en desgevallend de verloning van de interne auditoren te bekijken. Een interne auditor dient volgens de huidige statuten na afloop van zijn mandaat opnieuw geïntegreerd te worden in de normale werking van de diensten, die hij of zij eerder aan interne audit onderworpen heeft.Voor diegene die een functie als interne auditor ambieert, mag de voorziene integratie met andere woorden geen hinderpaal worden om de taak van interne auditor ten gronde uit te kunnen oefenen. Omgekeerd mag deze integratie na afloop van het mandaat het verdere loopbaanverloop niet hypothekeren.

Ook dient aandacht besteed te worden aan de rekruteringsproblematiek die heden vastgesteld wordt. Het is immers niet eenvoudig ervaren auditoren in overheidsdienst aan te trekken.

Tot slot zijn wij ook zinnens om een raamkader of draaiboek inzake aanpak van fraude voor te stellen aan de Ministers van Begroting en Ambtenarenzaken.

 

1. Een derde as betreft het optimaliseren van de controleketting om te komen tot een systeem van single audit

Al langer dan vandaag wordt er binnen de administraties geklaagd over het feit dat dossiers een trage doorlooptijd kennen omwille van de vele controles door verschillende controle-instanties. Vandaar dat het idee er is gekomen om binnen onze overheidsadministratie de controlelast te verminderen.

Ik noem u even de organen op die een onderdeel zijn van de ex ante controle die er bestaat bij de behandeling van al dan niet financiële dossiers:

1)     Controleur van de vastleggingen: nagaan of de aanrekening op de juiste basisallocatie gebeurt, en of de kredieten niet worden overschreden.

2)     Inspectie van Financiën: gaat o.a. de wettelijkheid na, budgettaire weerslag en kan zich ook over de opportuniteit uitspreken.

3)     Administratie begroting: doet de voorbereiding van het begrotingsakkoord.

4)     Begrotingsakkoord door de Minister van Begroting: politiek niveau.

5)     Akkoord van de Minister van Ambtenarenzaken: politiek niveau.

6)     Rekenhof: dient haar visum te geven vooraleer de betalingsopdracht gebeurt. Dit wordt afgeschaft met de nieuwe comptabiliteitswet.

7)     Regeringscommissarissen/gemachtigde van financiën bij de instellingen.

 

Eén van mijn wettelijke opdrachten bestaat er thans in om, samen met de Inspectie van Financiën, een proces uit te tekenen voor de transitie van een ex ante naar ex post controle.

Het uitgangspunt hierbij moet zijn dat we aan de managers meer verantwoordelijkheid willen geven, en de controlelast willen reduceren.

Het lukraak verhogen van allerlei delegatiedrempels om het voorafgaand advies van de Inspectie van Financiën te vermijden, zou een simpele oplossing kunnen zijn, maar getuigt uiteraard niet van een onderbouwde visie.

Mijn visie bestaat erin om in de domeinen waar de interne beheerssystemen voldoende uitgebouwd zijn en gevalideerd zijn door de interne audit, het voorafgaand advies van de Inspectie van Financiën te laten wegvallen.

Kortom, de transitie zou afhankelijk kunnen gesteld worden van het niveau van organisatiebeheersing.

Momenteel zijn de ex ante controles in hoofdzaak gericht op wettelijkheid en regelmatigheid, en situeren ze zich op budgettair-administratief vlak. Er wordt dus niet stilgestaan bij de risico’s die zich tijdens de uitvoering van een proces kunnen voordoen, noch bij het uiteindelijke resultaat dat wordt behaald t.a.v. het vooropgestelde doel.

Daarom moet het management van elke organisatie zich eerst en vooral concentreren op de invoering van een organisatiebeheersingssysteem, en in het bijzonder het voeren van een adequaat risicobeheer. Het uiteindelijke resultaat zal dan een soort van risico-controlematrix zijn waarbij volgende zones zichtbaar worden :

• zones van onderbeheerde risico’s (ttz. hoog risico, maar weinig controle of risicobeheer),
• zones van voldoende beheerde risico’s (ttz. hoog risico en veel controle, of laag risico en weinig controle), en,
• zones van overbeheerde risico’s (ttz. weinig risico en veel controle)

Het spreekt voor zich dat die processen die zich situeren in een zone van onderbeheerd risico ex ante blijven, terwijl de processen die zich in de andere zones situeren, kunnen transiteren naar een ex-post controle.

Het is de taak van Interne Audit om het risicobeheerssysteem en de concrete resultaten van het risicobeheer te evalueren.

Van zodra IA dit heeft gedaan, kan de transitie voor de voldoende beheerde risico’s en voor de overbeheerde risico’s doorgevoerd worden.

1. Transversale onderzoeken

Hoewel dit niet behoort tot de kern van mijn opdracht, leek het mij toch aangewezen om een aantal onderzoeken voor te stellen die potentiële verbeteringen die geldig zijn voor elke overheidsdienst, mogelijk maken. De adviezen van de interne auditdiensten kunnen in principe immers enkel betrekking hebben op hun eigen overheidsdienst.

De vraag tot onderzoeken wordt, samen met de Minister en de Staatssecretaris van Begroting, gericht aan de Inspectie van Financiën.

Dans ce contexte, nous avons d’ores et déjà demandé une enquête transversale à l’inspection des Finances à propos de la rapidité de paiement des services publics (et les éventuels intérêts de retard) et la perception des recettes non fiscales.  D’ici peu, les résultats seront disponibles.

Daarnaast wordt momenteel onderzocht of we in de loop van de komende maanden, nog kunnen komen tot onderzoeken met betrekking tot :

1. het gebouwenbeheer en de mate waarin de overheidsdiensten op een positieve manier gebruik maken van de mogelijkheden van tele- en thuiswerk om te besparen op dure kantoorruimte in Brussel.
2. de mate waarin grote ICT-projecten hun vooropgestelde efficiëntiewinsten realiseren.

 

5 . De laatste belangrijke as van het regeringscommissariaat bestaat erin om mee te werken aan de inspanningen van de Minister van Ambtenarenzaken en de Minister van Begroting om te komen tot het afsluiten van bestuursovereenkomsten tussen de federale administraties en hun voogdijministers.

We schrijven ons hierbij in in de werkwijze en de timing die tijdens de begrotingsbesprekingen zijn overeengekomen.

Het doel van “Government governance” – naar analogie van “Corporate governance” is een effectieve en efficiënte realisatie van beleidsdoelstellingen, waarvoor de ministers verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn en waarbij de samenhang tussen sturen, beheersen, toezien en verantwoording afleggen over de realisatie van de beleidsdoelstellingen, dient te worden gewaarborgd. 

De beheersovereenkomst tussen de minster en zijn administratie is een essentieel element voor deze government governance. Goed beheer van de risico’s en adequate interne controle en interne audit zijn een cruciaal onderdeel hiervan. Het valt dan ook aan te bevelen dat deze elementen een verplicht onderdeel van de beheersovereenkomsten zouden worden.

 

Conclusie

Tot slot, collega’s, dien ik erop te wijzen dat de noodzakelijke implementatie van een degelijk en deugdelijk systeem van risicobeheer en interne audit een langetermijnproject is. U zal het reeds gemerkt hebben.

De uitdagingen zijn groot, maar de efficiëntiewinsten die het met zich mee kan brengen, zijn zo mogelijk nog groter:

• voor de burger-belastingbetaler wiens dienstverlening efficiënter wordt,
• voor de ambtenaar wiens uitgevoerde werk naar waarde geschat kan worden,
• voor de leidinggevenden die de zekerheid hebben dat hun organisatie op doeltreffende wijze gestuurd en beheerd wordt,
• voor het imago van de overheidsdiensten.
• en tenslotte ook voor ons politici.